В процессе развития бизнесов мы постоянно сталкиваемся с понятием менеджмент. Коллеги и друзья меня часто просят дать им что-нибудь почитать по менеджменту. Такой вопрос мне часто напоминает вопрос: Куда вложить деньги? Все хотят научиться искусству инвестирования, искусству менеджмента, но у каждого как в менеджменте, так и при инвестировании разные ситуации и с каждым случаем надо разбираться индивидуально. Нет шаблонов, применив которые вы получите желаемый результат. Если процесс инвестирования можно отнести к науке, то менеджмент никак нельзя. Хотя в обоих случаях есть базовые процессы и знания с которыми можно начать осваивать и получать опыт исходя из вашей ситуации, чтобы стать эффективным менеджером.
Одной из лучших книг по менеджменту, которую я прочитал и выводы из которой я начал применять в собственной практике является книга “Менеджмент природа и структура организаций” автор Генри Минцберг. Попробую несколькими статьями выделить те моменты из книги, которые помогли мне лучше понять менеджмент как процесс управления и описать на своих примерах опыт, который был у меня и как я совершенствую свой менеджмент, анализируя и применяя мысли из книг.
Работа менеджера: мифы и факты
Миф первый. Менеджер - это вдумчивый работник, систематически действующий по четким, заранее составленным планам.
Факт. Целый ряд исследований показал, что деятельность менеджера разнообразна и непоследовательна. Ни одно исследование не выявило каких-либо устойчивых шаблонов и моделей в календарях рабочего времени менеджеров. Менеджеры перескакивают от вопроса к вопросу постоянно реагируя на потребности той или иной ситуации. Менеджеры стремятся активировать входящий поток информации. Планы топ-менеджмента вообще существуют только в их головах. Следовательно, управленческая работа не способствуют взращиванию вдумчивых плановиков. Менеджер - это человек, который реагигует на внешние толчки и стимулы в режиме реального времени, сам характер труда которого ограничивает его возможность откладывать какие-либо действия на более позднее время, т.е. заранее их планировать.
Мои мысли. Анализируя вышеописанные Миф и Факт, вспомните, как проходит ваш день, даже если вы исполнитель или менеджер в единственном числе. Вы приходите на работу, у вас есть план на рабочий день? Вот уже много лет я трачу огромное количество времени и сил, чтобы научить или привить привычку менеджеров высшего и среднего звена планировать свои рабочие дни и недели, исходя из поставленных задач. Процесс очень болезненный и тяжелый, и я уже смирился, что этим придется заниматься всю жизнь, так как менеджеры не способны без выработонной привычки и практики работать по запланированным задачам. Например для менеджеров, которые занимаются разработками новых продуктов и поддержкой текущих продуктов мне удалось сформировать систему планирования для них задач в следующем виде, которой они сами теперь придерживаются и когда приходят на работу у них есть уже план с задачами, которые им предстоит выполнять. Удалось это сделать с помощью деления задач на виды:
- Стратегические задачи - выполняются постоянно, практически ежедневно если нет ограничений по инструментам выполнения. Нагрузку по менеджерам разработчикам я распределяю таким образом, чтобы как минимум 50% времени менеджер тратил на выполнение стратегических задач. Большинство этих задач могут длиться от полугода до пяти лет. Задачи носят научно-прикладной характер и не должны выполняться в спешке.
- Операционные задачи - это задачи по улучшению текущих продуктов, выполняются также постоянно и на них расределяется 50% оставшегося времени от стратегических задач. Срок таких задач до года.
- Форс-мажорные задачи - это задачи связанные с браком по продукту, в этом случае менеджер прекращает работать над операционными и стратегическими задачами, и полностью погружается в решение форс-мажорной задачи. Обычно это задачи с коротким сроком исполнения от одного дня до месяца.
По другому обстоят дела с планированием у менеджеров коммерческого отдела. Планировать им сложно и часто они не понимают зачем, если когда они приходят на работу им тут же звонят клиенты с запросами или поставщики сырья, т.е. запланировать по задачно свой рабочий день они не умеют и действуют, как пишет Минцберг, по обстоятельствам. Когда я им ставлю задачу и сроки из исполнения чаще всего они срываются по причине того, что они каждый день борются с вызовами дня, не пытаясь запланировать, так как не видят в этом смысла и выполняют задачи по остаточному принципу. Т.е. они сегодня приносят деньги в компанию, но не понимают, что задача которую надо сделать сегодня, принесет им деньги завтра в двойном размере. Поэтому приходится в таких случаях включать административный ресурс в виде угрозы депремирования, помогает, но у каждого менеджера по разному и это скорее влияет от характера менеджера.
О мифах втором и третьем, лучше вы сами прочитаете, а меня заинтересовал для обсуждения Миф четвёртый, который гласит: Менеджмент является наукой либо профессиональной деятельностью, или по крайне мере в нее превращается.
Наблюдения за работой любого менеджера, даже менеджеров мирового уровня возглавляющих самые успешные корпорации в мире избавляют нас от заблуждения, что менеджмент это наука. Научная деятельность подразумевает использование систематических, определенных аналитическим способом процедур и программ. А если никому неизвестно, какие процедуры применяют менеджеры, как можно дать им какие-либо рекомендации и предписания, исходя из научного анализа? И как мы можем назвать менеджмент профессией, если не в состоянии точно определить, что именно нужно знать руководителю и чему следует учиться? Методы составления календарных планов, обработки информации, принятие решений и т.д. - были и остаются надежно запертыми в головах менеджеров. И для описания этих методов мы используем такие понятия, как суждение, интуиция или пишем книги об успехе таких менеджеров, редко задумываясь над тем, что это признание нашего невежества.
Моя практика и опыт. На сегодняшний день я уже научился описывать стратегию компании на период от года до трёх лет. Разбивать стратегию на операционные задачи, в которых также могу принимать участие, как проектный менеджер. И затем делегирую эти задачи на топ-менеджеров и партнёров по бизнесу. Периодичность контроля за выполнением задачи обычно не чаще одногог раза в месяц. И чаще это уже даже не контроль, а обсуждение “узких горлышек” при выполнении задачи. На первый взгляд все выглядит системно и логично, что уже можно подвести под базу менеджмента, как научного подхода. Но тут я снова возвращаюсь к Минцбергу, который косвенно нас отсылает к личности менеджера в связи с чем непонятно, как это все работает в голове у менеджера, что противоречит понятию научной базы. Поэтому на первый план, анализируя свой опыт в бизнесе и текущее положение дел, выходит поиск людей в команду. И даже если вы нашли человека профессионала дальше начинается самая сложная работа, потому что не факт, что его личность и характер впишутся в корпоративную культуру компании. Необходимо помочь встроиться личности в корпоративную культуру компании и командную работу, необходимо взрастить желание учиться, развиваться и осозновать, что партнёр по бизнесу, а не наёмник с которого требуют только четких выполнений инструкций. И такая работа она очень долгая от года до пяти лет. По моему опыту сотрудники принимают корпоративную культуру или уходят из компании в течение 3-х лет. И я теперь точно понимаю, что это не научный подход и мой опыт невозможно трансформировать в методику менеджмента из-за индивиудальных особенностей характера, опыта, культуры и воспитания менеджеров.
