Стать начальником отдела
Начальник отдела продаж в Химтраст отличный парень, я с ним работал в проекте Термпополиол. Он делал термопанели, и напылял ППУ, и менеджмента не касался. Когда я продал бизнес Термополиол, то предложил ему стать менеджером по продажам в Химтраст. Он к этому времени профессионально разбирался в технологиях ППУ, что важно при продажах на специализированных нишах рынка. Парень много читал и изучал не только продажи, но и новые технологии ППУ. Одним словом умница и трудяга, который дорос до начальника отдела продаж.
Цели отдела продаж
В долгосрочных целях компании задача выйти на продажи в 1000 тонн в месяц. Работали у нас два менеджера по продажам. В среднем за каждым менеджером закреплено 100 клиентов, из которых 60 клиентов категории С, 35 клиентов категории В и 5 клиентов категории А и VIP. Примечание: при построении отдела продаж я ориентируюсь на технологии и методики компании Berner&Stafford. Не могут два менеджера в нашем бизнесе обрабатывать свыше 100 клиентов. Выявили статистику по результатам работы последних 5 лет и записали в стандарт продаж. Поэтому, чтобы поднять продажи, мы с января 2016 года ищем еще двух менеджеров. В среднем новичку в продажах, чтобы научиться продавать компоненты и консультировать клиента нужно 1.5 года. И только через 1.5 года Химтраст увеличит продажи в 2 раза с помощью дополнительных двух менеджеров. Почему так? Потому что в B2B продажах много технической информации, которую обязан знать продавец, чтобы продавать и обслуживать клиента.
Задачи начальника отдела
С января 2016 года провели 30 собеседований и обработали 200 резюме. Приняли на работу двух менеджеров, но оба ушли. В одном случае тяжело было усвоить техническую информацию. А во втором случае, менеджер не справился психологически с холодными звонками из-за боязни отказа. Мы не сдавались, нашли еще двух менеджеров. Один работает уже 4 месяца, а второй один месяц.
Из собственного опыта написал функции для начальника отдела продаж, на которые рекомендовал тратить 70% времени:
А оставшиеся 30% времени начальник отдела продаж тратит:
Проблема стандарта продаж
И тут я столкнулся с проблемой, которую не прописать в стандарте и не выставить KPI. Начальник отдела, после двух неудавшихся менеджеров, боится увольнять сотрудников, которые не справляются. Но это полбеды, он перестал контактировать с новым менеджером, которого надо ему уволить.
Причины две как я выяснил:
1. Неприязнь моральная, после проступка менеджера
2. Менеджер не запоминает информацию и совершает много ошибок в учетных программах
Дальше происходит следующее. Новый менеджер договорился на встречу с клиентом в другом городе, куда пригласили посетить производство. Отправлять малоопытного менеджера на производство для заключения крупной сделки нельзя, так как менеджер еще юно выглядит и не подчеркнет статуса компании, да и опыта нет в технических вопросах. Поэтому ехать на такие сделки надо только с начальником отдела. А начальник отдела отказывается с ним ехать из-за неприязни к нему и увольнять боится.
Решение проблемы
Менеджер работает в твоей команде, если он тебя не устраивает как сотрудник, то надо с ним расставаться. Если не можешь с ним расстаться, то продолжай работать, как начальник отдела, отбросив эмоции. Поэтому начальник отдела поедет с менеджером в командировку для заключения крупной сделки. А после командировки он примет решение увольнять или продолжать работать.
Вывод
Я видел подобное много раз. Если начальник отдела сделал неправильный выбор, наняв неподходящего сотрудника, то лучший способ исправить ситуацию – действовать быстро и жёстко. Руководителям под грузом дел приходится прилагать неимоверные усилия, чтобы быть мягкими и человечными. Многие так поступают, потому что так кажется проще и эффективнее. Мало кто хочет быть «плохим парнем». Но лидеры должны уметь принимать трудные решения, которые служат интересам компании и команды в целом. Быть слишком приятным значит быть ленивым, неэффективным и безответственным. Хорошо только то, что сочетается с рациональной перспективой и способностью принимать трудные решения.
Начальник отдела продаж в Химтраст отличный парень, я с ним работал в проекте Термпополиол. Он делал термопанели, и напылял ППУ, и менеджмента не касался. Когда я продал бизнес Термополиол, то предложил ему стать менеджером по продажам в Химтраст. Он к этому времени профессионально разбирался в технологиях ППУ, что важно при продажах на специализированных нишах рынка. Парень много читал и изучал не только продажи, но и новые технологии ППУ. Одним словом умница и трудяга, который дорос до начальника отдела продаж.
Цели отдела продаж
В долгосрочных целях компании задача выйти на продажи в 1000 тонн в месяц. Работали у нас два менеджера по продажам. В среднем за каждым менеджером закреплено 100 клиентов, из которых 60 клиентов категории С, 35 клиентов категории В и 5 клиентов категории А и VIP. Примечание: при построении отдела продаж я ориентируюсь на технологии и методики компании Berner&Stafford. Не могут два менеджера в нашем бизнесе обрабатывать свыше 100 клиентов. Выявили статистику по результатам работы последних 5 лет и записали в стандарт продаж. Поэтому, чтобы поднять продажи, мы с января 2016 года ищем еще двух менеджеров. В среднем новичку в продажах, чтобы научиться продавать компоненты и консультировать клиента нужно 1.5 года. И только через 1.5 года Химтраст увеличит продажи в 2 раза с помощью дополнительных двух менеджеров. Почему так? Потому что в B2B продажах много технической информации, которую обязан знать продавец, чтобы продавать и обслуживать клиента.
Задачи начальника отдела
С января 2016 года провели 30 собеседований и обработали 200 резюме. Приняли на работу двух менеджеров, но оба ушли. В одном случае тяжело было усвоить техническую информацию. А во втором случае, менеджер не справился психологически с холодными звонками из-за боязни отказа. Мы не сдавались, нашли еще двух менеджеров. Один работает уже 4 месяца, а второй один месяц.
Из собственного опыта написал функции для начальника отдела продаж, на которые рекомендовал тратить 70% времени:
- Организация анализа сервиса и цен конкурентов – один раз в месяц
- Ежедневный контроль за соблюдением стандартов продаж менеджерами (работа в CRM, УПП)
- Ежеквартальный АВС анализ клиентской базы
- Ежеквартальный отчет опроса потребностей клиентов
- Еженедельный анализ продаж менеджеров
- Поиск, адаптация и обучение новых сотрудников
- Анализ и оптимизация текущих рабочих процедур, стандарта продаж, порядка работы менеджеров по продажам.
А оставшиеся 30% времени начальник отдела продаж тратит:
- на помощь подчиненным в практике продаж
- на личные продажи, чтобы хватку не терять и научить новичка продавать.
Проблема стандарта продаж
И тут я столкнулся с проблемой, которую не прописать в стандарте и не выставить KPI. Начальник отдела, после двух неудавшихся менеджеров, боится увольнять сотрудников, которые не справляются. Но это полбеды, он перестал контактировать с новым менеджером, которого надо ему уволить.
Причины две как я выяснил:
1. Неприязнь моральная, после проступка менеджера
2. Менеджер не запоминает информацию и совершает много ошибок в учетных программах
Дальше происходит следующее. Новый менеджер договорился на встречу с клиентом в другом городе, куда пригласили посетить производство. Отправлять малоопытного менеджера на производство для заключения крупной сделки нельзя, так как менеджер еще юно выглядит и не подчеркнет статуса компании, да и опыта нет в технических вопросах. Поэтому ехать на такие сделки надо только с начальником отдела. А начальник отдела отказывается с ним ехать из-за неприязни к нему и увольнять боится.
Решение проблемы
Менеджер работает в твоей команде, если он тебя не устраивает как сотрудник, то надо с ним расставаться. Если не можешь с ним расстаться, то продолжай работать, как начальник отдела, отбросив эмоции. Поэтому начальник отдела поедет с менеджером в командировку для заключения крупной сделки. А после командировки он примет решение увольнять или продолжать работать.
Вывод
Я видел подобное много раз. Если начальник отдела сделал неправильный выбор, наняв неподходящего сотрудника, то лучший способ исправить ситуацию – действовать быстро и жёстко. Руководителям под грузом дел приходится прилагать неимоверные усилия, чтобы быть мягкими и человечными. Многие так поступают, потому что так кажется проще и эффективнее. Мало кто хочет быть «плохим парнем». Но лидеры должны уметь принимать трудные решения, которые служат интересам компании и команды в целом. Быть слишком приятным значит быть ленивым, неэффективным и безответственным. Хорошо только то, что сочетается с рациональной перспективой и способностью принимать трудные решения.
