АО «Химтраст» производит компоненты для эластичных и жестких пенополиуретанов (изоляционный материал, применяется, например, при теплоизоляции зданий, трубопроводов и оборудования). Компания зародилась еще в начале 90-х, чуть не закрылась в период кризиса, но пережила второе рождение в 2011 году, сделав акцент на собственные разработки продуктов, интернет-маркетинг и продажи малотоннажных партий небольшим производственным компаниям. Текущий темп роста — 30% в год. В прошлом году выручка компании составила 750 млн, по прогнозам на начало декабря выручка за 2019 год превысит 1 млрд рублей.
Rusbase поговорил с основателем компании, серийным предпринимателем Денисом Егановым, и узнал, как он собирается построить «химический» Google, за счет чего удается выплачивать сотрудникам высокие зарплаты, насколько важно производителю вкладываться в интернет-маркетинг и как преуспеть за счет импортозамещения.
Rusbase поговорил с основателем компании, серийным предпринимателем Денисом Егановым, и узнал, как он собирается построить «химический» Google, за счет чего удается выплачивать сотрудникам высокие зарплаты, насколько важно производителю вкладываться в интернет-маркетинг и как преуспеть за счет импортозамещения.
Денис Еганов, Руслан Еганов
— Как появилась идея открыть химическое производство и почему?
— В 1992 году я поступил в Казанский химико-технологический институт им. С. М. Кирова (сейчас Казанский национальный исследовательский технологический университет) на факультет полимеров. Время было тяжелое: только закончилась перестройка, начиналась эпоха дикого предпринимательства. Стипендии не хватало, многие студенты бросали учебу, уходили в «купи-продай».
В начале 90-х специализации «химик» или «физик» были не популярны. И вот, в надежде как-то заинтересовать нас, студентов, прикладной наукой, кафедра полимеров создала условия, чтобы мы имели возможность заработать. Речь шла о прикладных исследованиях в области полиуретанов. Мне поручили разрабатывать рецептуры эластичного формованного полиуретана. Это материал, из которого сейчас делают подушки автомобильных сидений. Раньше его использовали в производстве мягкой мебели вместо поролона.
Разработав одну из первых рецептур, я поехал на казанскую мебельную фабрику, которая покупала итальянские аналоги компонентов для производства эластичных формованных пенополиуретанов. Предложил фабрике свой продукт, который был на 30-40% дешевле, чем у иностранных производителей. Аналог протестировали в производстве, и он хорошо себя зарекомендовал. Фабрика стала со мной сотрудничать. Наверное, тогда и начался мой путь в полиуретанах.
Чуть позже ко мне обратился предприниматель из моего родного города Нижнекамска. Он понимал, что на импортозамещении компонентов можно неплохо заработать. Рецептура его заинтересовала. Он предложил открыть небольшое производство компонентов для мебельных фабрик на базе крупного предприятия «Нижнекамскнефтехим» и договорился с ним о поставке сырья. Тогда все стоило копейки, и организовать производство в гараже было нетрудно. Также он уговорил предприятие продать нам реактор по остаточной стоимости, его фактически нам подарили.
Мой отец тогда работал инженером-технологом на одном из заводов «Нижнекамскнефтехима». Он начал помогать нам с вопросами, связанными с закупкой сырья и организацией производства. Так моя компания началась с маленького реактора в гараже на территории небольшого производственного корпуса.
— Но ведь не все студенты уходят в бизнес? Откуда в вас эта предпринимательская жилка?
— Мне всегда хотелось развиваться, идти вперед, ставить перед собой цели и достигать их. Но для этого нужно владеть искусством планирования времени. Помню, что еще когда учился в четвертом классе и сам поступил в музыкальную школу, стал расписывать свой день по минутам. До сих пор я стараюсь совершенствовать эти навыки — постановки цели и планирования. Друзья даже называют меня хранителем времени.
Ведь кто такой предприниматель? Это человек, который умеет ставить цели, разбивать их на ежедневные задачи и пошагово, скрупулезно их выполнять. Так любая мечта превращается в цель, реализация которой — лишь вопрос времени.
— Какую цель вы поставили перед собой тогда, в начале пути?
— Тогда цель была одна — выжить. Мне нужны были деньги. Родителям не выплачивали зарплату, как и многим жителям небольших промышленных городов. Нужно было как-то существовать. Я разгружал вагоны, работал в лаборатории. Времена были лихие, а я занимался боксом, и мне даже предлагали примкнуть к бандитам. Я рад, что тогда мне удалось найти другой источник заработка.
В 1993 году я зарегистрировал «Химтраст». Я и тот самый предприниматель стали совладельцами. Мы разрабатывали разные компоненты, тестировали спрос. Позднее, в 1995 году мой партнёр вышел из бизнеса, так как ему предложили более интересный проект, и продал мне свою долю за копейки. В то время у нас еще не было прибыли.
Постепенно производство стало развиваться. Однако в 1998 году случился кризис, потом ко мне пришла налоговая и оштрафовала меня на 600 млн рублей. Предприятие встало. Позже мне удалось все отсудить, но предприятие осталось без оборота.
В конце 90-х спрос сильно упал, промышленность фактически загнулась, да и мое производство не было готово отвечать новым вызовам.
В 1998 году с «Нижнекамскнефтехима» уволили моего отца. Я предложил ему возглавить мое предприятие и отдал ему 50% акций. Тогда мы выживали за счет того, что перепродавали химическое сырье. Производством занимались в очень небольших количествах, брали случайные заказы, и к 2011 году доля производства в выручке компании составляла не более 10%.
— Когда производственная деятельность снова стала основной и произошло второе рождение компании?
— В 2011 году мой младший брат окончил тот же факультет, который когда-то оканчивал я, и стал писать диссертацию в области полиуретанов. Он предложил мне реанимировать производство и разрабатывать компоненты не только для эластичных, но и для жестких полиуретанов — изоляции труб и теплоизоляции. Я согласился, и мы разделили ответственность пополам — и я, и брат владеем по 50% акций. Отец на тот момент уже вышел из бизнеса.
В том же году мы взяли кредит в банке на покупку старого промышленного здания и гектара земли под залог. Тогда это обошлось в 12 млн рублей с первоначальным взносом в 2 млн. За пять лет отремонтировали и оснастили производство, открыли две лаборатории и рассчитались с банком. На некотором оборудовании удалось сэкономить, так как рядом работал «Нижнекамскнефтехим» и другие химические предприятия, которые продавали бывшее в употреблении оборудование в хорошем состоянии. Мы его реанимировали и запустили в работу.
HIMTRUST В ЦИФРАХ
— Выбирать качественное и недорогое оборудование еще помогает химическое образование?
— Да. Мы знаем, что некоторые конкуренты покупают импортное оборудование, которое выполняет аналогичные функции, что и наше, но стоит в 50 раз дороже. Например, одна из компаний купила год назад цех по производству компонентов за 1,5 млн долларов. Нам такой цех обошелся в 100 тысяч долларов. При этом качество получаемой продукции одинаковое.
Я понимаю, что если бы мы с братом не были химиками-технологами, нам пришлось бы привлекать каких-то специалистов, которые помогли бы собирать и настраивать аппараты, и процесс был бы более затратен. А еще на одной машине мы можем запускать синтез нескольких разных продуктов, а люди, которые далеки от технологий в области химии, просто не понимают, как это сделать.
— С 2011 года уже прошло восемь лет, планируете ли вы проводить модернизацию?
— Наш ежегодный рост составляет, в среднем, 30%, в следующем году планируем вырасти в два раза. Разработка новых продуктов требует нового оборудования. Как я уже сказал, на некоторых установках мы смогли сэкономить, но часть пришлось все-таки закупить в Польше. В 2020 году также будем заказывать аппараты в России.
— Расскажите, пожалуйста, о ваших продуктах.
Все перечисленные продукты уже есть на рынке. Некоторые из них даже до сих пор изготавливаются кустарным способом в гаражах. Здесь нет ничего уникального, более того, если бы мне пришлось с 2011 года начинать с нуля с братом, мы бы также пошли в гараж и начали с совсем маленького производства. И тогда, и сейчас есть спрос на более дешевые отечественные разработки иностранных аналогов. Задача предпринимателя взять то, что уже придумано наукой, доработать или разработать новый продукт, и дать людям возможность решить их насущные задачи.
— А уникальные продукты производите?
— Мы единственные в России производим полимер-полиол. Это добавка, которая повышает физико-механические свойства поролона, результат диссертации моего брата и его собственная разработка. Но потребление этого компонента в России очень небольшое. Наш основной покупатель — группа компаний «Аметист», которая использует полимер-полиол в производстве поролона. Компания 50% покупает у нас, а 50% — в Китае и в Европе. Доля «Аметиста» на российском рынке поролона составляет, по нашим оценкам, более 60%.
— У вас есть патенты на продукцию?
— Я регистрировал много патентов за свою жизнь, и могу сказать, что в России, да, пожалуй, и в Европе, патент — это скорее фикция. Ни одно предприятие не раскроет суть своего изобретения, даже запатентовав его. Кражу изобретения крайне сложно доказать в суде. Представьте, вот мы сделали полимер-полиол, раскрыли технологию производства. Это достаточно трудоемкий в изготовлении продукт — процесс включает много синтезов и идет 24 часа. И тут вдруг в гараже кто-то стал производить нечто подобное. Я должен пойти в суд и доказать, что вещество производится именно так, как у меня написано в документах на патент. А доказать это невозможно. Поэтому убежден, что никто не раскроет детали рецептуры.
Патенты используются для того, чтобы официально выплачивать роялти. Нам с братом нет смысла сейчас оформлять их, так как мы оба акционеры. Если бы другой сотрудник что-то изобрел, мы бы платили ему на основании патента. Но процесс регистрации очень сложен и занимает полгода-год, поэтому мало кто будет этим заниматься. Гораздо проще оформить ноу-хау. И за разработку по ноу-хау мы платим сотрудникам роялти.
Кроме того, мы выплачиваем роялти с продаж. Как раз сейчас я собираю химиков со всей страны в свою команду, и помимо зарплаты и оплачиваемого жилья я предлагаю им роялти с продаж тех продуктов, которые они изобретают или улучшают. У нас уже работают два таких сотрудника-химика, выпускники престижных московского и санкт-петербургского вузов.
— В 1992 году я поступил в Казанский химико-технологический институт им. С. М. Кирова (сейчас Казанский национальный исследовательский технологический университет) на факультет полимеров. Время было тяжелое: только закончилась перестройка, начиналась эпоха дикого предпринимательства. Стипендии не хватало, многие студенты бросали учебу, уходили в «купи-продай».
В начале 90-х специализации «химик» или «физик» были не популярны. И вот, в надежде как-то заинтересовать нас, студентов, прикладной наукой, кафедра полимеров создала условия, чтобы мы имели возможность заработать. Речь шла о прикладных исследованиях в области полиуретанов. Мне поручили разрабатывать рецептуры эластичного формованного полиуретана. Это материал, из которого сейчас делают подушки автомобильных сидений. Раньше его использовали в производстве мягкой мебели вместо поролона.
Разработав одну из первых рецептур, я поехал на казанскую мебельную фабрику, которая покупала итальянские аналоги компонентов для производства эластичных формованных пенополиуретанов. Предложил фабрике свой продукт, который был на 30-40% дешевле, чем у иностранных производителей. Аналог протестировали в производстве, и он хорошо себя зарекомендовал. Фабрика стала со мной сотрудничать. Наверное, тогда и начался мой путь в полиуретанах.
Чуть позже ко мне обратился предприниматель из моего родного города Нижнекамска. Он понимал, что на импортозамещении компонентов можно неплохо заработать. Рецептура его заинтересовала. Он предложил открыть небольшое производство компонентов для мебельных фабрик на базе крупного предприятия «Нижнекамскнефтехим» и договорился с ним о поставке сырья. Тогда все стоило копейки, и организовать производство в гараже было нетрудно. Также он уговорил предприятие продать нам реактор по остаточной стоимости, его фактически нам подарили.
Мой отец тогда работал инженером-технологом на одном из заводов «Нижнекамскнефтехима». Он начал помогать нам с вопросами, связанными с закупкой сырья и организацией производства. Так моя компания началась с маленького реактора в гараже на территории небольшого производственного корпуса.
— Но ведь не все студенты уходят в бизнес? Откуда в вас эта предпринимательская жилка?
— Мне всегда хотелось развиваться, идти вперед, ставить перед собой цели и достигать их. Но для этого нужно владеть искусством планирования времени. Помню, что еще когда учился в четвертом классе и сам поступил в музыкальную школу, стал расписывать свой день по минутам. До сих пор я стараюсь совершенствовать эти навыки — постановки цели и планирования. Друзья даже называют меня хранителем времени.
Ведь кто такой предприниматель? Это человек, который умеет ставить цели, разбивать их на ежедневные задачи и пошагово, скрупулезно их выполнять. Так любая мечта превращается в цель, реализация которой — лишь вопрос времени.
— Какую цель вы поставили перед собой тогда, в начале пути?
— Тогда цель была одна — выжить. Мне нужны были деньги. Родителям не выплачивали зарплату, как и многим жителям небольших промышленных городов. Нужно было как-то существовать. Я разгружал вагоны, работал в лаборатории. Времена были лихие, а я занимался боксом, и мне даже предлагали примкнуть к бандитам. Я рад, что тогда мне удалось найти другой источник заработка.
В 1993 году я зарегистрировал «Химтраст». Я и тот самый предприниматель стали совладельцами. Мы разрабатывали разные компоненты, тестировали спрос. Позднее, в 1995 году мой партнёр вышел из бизнеса, так как ему предложили более интересный проект, и продал мне свою долю за копейки. В то время у нас еще не было прибыли.
Постепенно производство стало развиваться. Однако в 1998 году случился кризис, потом ко мне пришла налоговая и оштрафовала меня на 600 млн рублей. Предприятие встало. Позже мне удалось все отсудить, но предприятие осталось без оборота.
В конце 90-х спрос сильно упал, промышленность фактически загнулась, да и мое производство не было готово отвечать новым вызовам.
В 1998 году с «Нижнекамскнефтехима» уволили моего отца. Я предложил ему возглавить мое предприятие и отдал ему 50% акций. Тогда мы выживали за счет того, что перепродавали химическое сырье. Производством занимались в очень небольших количествах, брали случайные заказы, и к 2011 году доля производства в выручке компании составляла не более 10%.
— Когда производственная деятельность снова стала основной и произошло второе рождение компании?
— В 2011 году мой младший брат окончил тот же факультет, который когда-то оканчивал я, и стал писать диссертацию в области полиуретанов. Он предложил мне реанимировать производство и разрабатывать компоненты не только для эластичных, но и для жестких полиуретанов — изоляции труб и теплоизоляции. Я согласился, и мы разделили ответственность пополам — и я, и брат владеем по 50% акций. Отец на тот момент уже вышел из бизнеса.
В том же году мы взяли кредит в банке на покупку старого промышленного здания и гектара земли под залог. Тогда это обошлось в 12 млн рублей с первоначальным взносом в 2 млн. За пять лет отремонтировали и оснастили производство, открыли две лаборатории и рассчитались с банком. На некотором оборудовании удалось сэкономить, так как рядом работал «Нижнекамскнефтехим» и другие химические предприятия, которые продавали бывшее в употреблении оборудование в хорошем состоянии. Мы его реанимировали и запустили в работу.
HIMTRUST В ЦИФРАХ
- 12 млн рублей — кредит на покупку здания и гектара земли для перезапуска производства
- 750 млн рублей — выручка в 2018 году
- 1 млрд рублей — ожидаемая выручка в 2019 году
- 30% — ежегодный рост компании
- 6,5 тысяч — объём продаж и производства в 2019 году
— Выбирать качественное и недорогое оборудование еще помогает химическое образование?
— Да. Мы знаем, что некоторые конкуренты покупают импортное оборудование, которое выполняет аналогичные функции, что и наше, но стоит в 50 раз дороже. Например, одна из компаний купила год назад цех по производству компонентов за 1,5 млн долларов. Нам такой цех обошелся в 100 тысяч долларов. При этом качество получаемой продукции одинаковое.
Я понимаю, что если бы мы с братом не были химиками-технологами, нам пришлось бы привлекать каких-то специалистов, которые помогли бы собирать и настраивать аппараты, и процесс был бы более затратен. А еще на одной машине мы можем запускать синтез нескольких разных продуктов, а люди, которые далеки от технологий в области химии, просто не понимают, как это сделать.
— С 2011 года уже прошло восемь лет, планируете ли вы проводить модернизацию?
— Наш ежегодный рост составляет, в среднем, 30%, в следующем году планируем вырасти в два раза. Разработка новых продуктов требует нового оборудования. Как я уже сказал, на некоторых установках мы смогли сэкономить, но часть пришлось все-таки закупить в Польше. В 2020 году также будем заказывать аппараты в России.
— Расскажите, пожалуйста, о ваших продуктах.
- В 2012 году мы начали производить компоненты для производства напыления пенополиуретанов — это способ утепления зданий вроде нанесения монтажной пены, когда утепляют крыши, ангары, овощехранилища и так далее. По моим оценкам, мы лидеры российского рынка по напылительным пенополиуретанам для изоляций. Наша доля достигает 50%.
- Еще одна группа — компоненты для производства скорлупы из пенополиуретанов для теплоизоляции труб, а также компоненты для внутренней изоляции труб (когда одну трубу вставляют в другую, а между ними заливают полиуретан). В этом сегменте мы пока не лидируем, но очень хотим забрать основную долю рынка у «Дау Изолан», нашего основного конкурента.
- Третья группа — декорные компоненты из полиуретана (например, потолочный плинтус для люстры), которые раньше делались, в основном, из гипса. Кроме того, мы начали развивать направление герметиков и красок, осваиваем новые рынки.
Все перечисленные продукты уже есть на рынке. Некоторые из них даже до сих пор изготавливаются кустарным способом в гаражах. Здесь нет ничего уникального, более того, если бы мне пришлось с 2011 года начинать с нуля с братом, мы бы также пошли в гараж и начали с совсем маленького производства. И тогда, и сейчас есть спрос на более дешевые отечественные разработки иностранных аналогов. Задача предпринимателя взять то, что уже придумано наукой, доработать или разработать новый продукт, и дать людям возможность решить их насущные задачи.
— А уникальные продукты производите?
— Мы единственные в России производим полимер-полиол. Это добавка, которая повышает физико-механические свойства поролона, результат диссертации моего брата и его собственная разработка. Но потребление этого компонента в России очень небольшое. Наш основной покупатель — группа компаний «Аметист», которая использует полимер-полиол в производстве поролона. Компания 50% покупает у нас, а 50% — в Китае и в Европе. Доля «Аметиста» на российском рынке поролона составляет, по нашим оценкам, более 60%.
— У вас есть патенты на продукцию?
— Я регистрировал много патентов за свою жизнь, и могу сказать, что в России, да, пожалуй, и в Европе, патент — это скорее фикция. Ни одно предприятие не раскроет суть своего изобретения, даже запатентовав его. Кражу изобретения крайне сложно доказать в суде. Представьте, вот мы сделали полимер-полиол, раскрыли технологию производства. Это достаточно трудоемкий в изготовлении продукт — процесс включает много синтезов и идет 24 часа. И тут вдруг в гараже кто-то стал производить нечто подобное. Я должен пойти в суд и доказать, что вещество производится именно так, как у меня написано в документах на патент. А доказать это невозможно. Поэтому убежден, что никто не раскроет детали рецептуры.
Патенты используются для того, чтобы официально выплачивать роялти. Нам с братом нет смысла сейчас оформлять их, так как мы оба акционеры. Если бы другой сотрудник что-то изобрел, мы бы платили ему на основании патента. Но процесс регистрации очень сложен и занимает полгода-год, поэтому мало кто будет этим заниматься. Гораздо проще оформить ноу-хау. И за разработку по ноу-хау мы платим сотрудникам роялти.
Кроме того, мы выплачиваем роялти с продаж. Как раз сейчас я собираю химиков со всей страны в свою команду, и помимо зарплаты и оплачиваемого жилья я предлагаю им роялти с продаж тех продуктов, которые они изобретают или улучшают. У нас уже работают два таких сотрудника-химика, выпускники престижных московского и санкт-петербургского вузов.
— А сколько в среднем зарабатывают ваши сотрудники?
— Химики могут в сезон заработать до 300 тысяч рублей. Но и другие сотрудники получают зарплату выше среднерыночной. Зарплата складывается из небольшого оклада и бонусной части, которая меняется в зависимости от объема продаж. Даже грузчик при фиксированной зарплате в 15 тысяч может заработать до 80 тысяч в месяц, если не уйдет в пять вечера в сезон, а задержится на пару часов и отгрузит проданный за день товар клиенту сегодня, а не завтра. Высокий сезон у нас с мая по октябрь, спад — с ноября по апрель.
— Производство такого количества разных продуктов обусловлено определенной стратегией компании? В чем она заключается?
— Я хочу построить «химический» Google. Мы все знаем, что есть базовые вещи — поисковик и реклама от поисковика — на которых зарабатывает Google. Помимо этого, компания разрабатывает много других продуктов.
Я понимаю, что на рынке полиуретанов мы дошли до определенного предела, и дальше расти некуда, так как спрос не увеличивается такими же темпами, как «Химтраст». Поэтому, чтобы расти, надо расширять географию рынков и запускать новые проекты.
Мы постоянно ищем новые направления и хотим создать химическое предприятие, которое будет производить серию различных групп продуктов. Это будет диверсифицированный портфель, который включает не только компоненты для полиуретанов. Уже сейчас мы добавили краски, клеи, герметики. Если рынок полиуретанов будет стагнировать, станем развивать другие направления, не связанные между собой. Это такой же принцип, который используется в сбалансированном инвестиционном портфеле, в котором есть высокодоходные, но более рисковые акции, фьючерсы и опционы, а есть и менее доходные, но и менее рисковые облигации. Мы двигаемся в сторону горизонтального роста компании за счет сбалансированной структуры различных направлений в области химии.
— Это долгосрочная стратегия, а как вы можете охарактеризовать операционную стратегию компании?
— Вырасти в два раза в 2020 году. В конце 2018 года я поставил план вырасти в 2019 году до объема продаж и производства в 7 тысяч тонн. Год заканчивается на показателе в 6,5 тысяч. Но это очень хороший результат, так как я всегда немного завышаю планку. В следующем году мы планируем увеличить объем продаж и производства до 12,5 тыс. тонн. Как только мы перевалим за 10 тыс. тонн, будем дальше трансформировать свой бизнес, расширять производство, открывать новые площадки и разделять продуктовые направления. В планах выкупить новый участок и построить завод, на котором будем производить определенные виды продуктов.
Причем у нас есть также провальные продукты, например, наливные полы. Несмотря на то, что у нас масса разработок, продажи не выстреливают, так как количество ресурсов и сил, которые надо туда вложить по сравнению с другими решениями, просто огромные. От таких продуктов проще отказываться, чем развивать их.
— Вы смотрите на запрос рынка или сами формируете потребность?
— Да, смотрим, на что есть спрос, и как химики понимаем, какие продукты можем сделать лучше. В основном мы стараемся создать аналоги импортных решений на российском рынке, которые были бы дешевле, но не уступали по качеству.
— Кто ваши основные покупатели сейчас и как вы выстраивали каналы продаж?
— В 2011 в первую очередь я проанализировал каналы продаж своих конкурентов — «Эластокам» (СП BASF и «Нижнекамскнефтехима»), «Дау Изолан», «Хантсман-НМГ». Выяснил, что все они нацелены на продажи крупнотоннажных партий свыше 20 т. С мелкими и средними производствами они работают неохотно, поставка небольших партий компонентов может затягиваться до нескольких недель.
Тогда я решил сфокусироваться на SME и поставках малотоннажной химии. Для этого стал открывать склады в разных регионах — по 2-3 склада в год (сейчас их уже 15, и 4 склада будет открыто в 2020 году), сделал интернет-магазин, с помощью которого человек быстро находит и оплачивает товар, и в течение суток начинается его отгрузка. Для сравнения — у конкурентов покупателю для заказа и получения товара требуется неделя и больше. Заключил договоры с крупными логистическими компаниями. За счет того, что мы закупаем и продаем много сырья и готовой продукции, мелкому клиенту выгодно работать с нами. Мы покупаем логистические услуги по оптовой цене, а продаем с минимальной наценкой, так как на логистике мы не зарабатываем. Кроме того, мы организовали технологическое сопровождение — всегда на тестирование компонентов на производстве выезжает наш технолог. Он также может проконсультировать клиента по телефону.
Пока мелкие и средние предприятия — наши основные клиенты, но сейчас мы планируем выстроить продажи красок через торговые сети, и начинаем в них заходить с нашей продукцией.
— Какие сложности возникают при взаимодействии с российскими потребителями, с чем они связаны?
— С низкой производственной культурой.
Наши люди не любят работать по инструкциям или любят их нарушать. Так, мы никогда не отдаем продукт без проведения испытаний на производстве. Технолог приезжает, объясняет, а потом оказывается, что директор-то все понял, а вот его рабочие просто не в состоянии усвоить, что нужна другая плотность или другой режим. В итоге они делают так, как могут или как им кажется верным. Получается, что работать с такими клиентами — себе дороже, это может больно ударить по репутации. Если к согласию не приходим, от такого сотрудничества отказываемся.
— Насколько сейчас в России благоприятна ситуация с точки зрения импортозамещения химических продуктов?
— За последнее время несколько крупных иностранных производителей химии ушло с рынка, и это не может не играть на руку российским производителям. Российский рынок территориально разбросан, иностранным компаниям очень трудно его контролировать, а культура менеджмента на местах часто оставляет желать лучшего. Условно говоря, в других странах они зарабатывают больше и с меньшими затратами.
Наше преимущество в том, что мы хорошо знаем культурно-экономические особенности нашего потребителя. Кроме того, выстроили качественный маркетинг и сервис.
— А китайских производителей вы замещаете?
— Мы покупаем у китайцев часть сырья, но конечные продукты в области химии у китайцев часто уступают по качеству. Например, мы закупаем полиэфиры и в Китае, и в «Нижнекамскнефтехиме», который расположен рядом с нами. По цене они примерно одинаковы. С помощью полиэфиров и мы, и китайцы делаем идентичные продукты. Но при поставке в Россию их продукты оказываются дороже и более низкого качества, чем те, которые производим мы. Поэтому могу сказать уверенно, что мы конкурируем с китайцами по некоторым направлениям.
— Химики могут в сезон заработать до 300 тысяч рублей. Но и другие сотрудники получают зарплату выше среднерыночной. Зарплата складывается из небольшого оклада и бонусной части, которая меняется в зависимости от объема продаж. Даже грузчик при фиксированной зарплате в 15 тысяч может заработать до 80 тысяч в месяц, если не уйдет в пять вечера в сезон, а задержится на пару часов и отгрузит проданный за день товар клиенту сегодня, а не завтра. Высокий сезон у нас с мая по октябрь, спад — с ноября по апрель.
— Производство такого количества разных продуктов обусловлено определенной стратегией компании? В чем она заключается?
— Я хочу построить «химический» Google. Мы все знаем, что есть базовые вещи — поисковик и реклама от поисковика — на которых зарабатывает Google. Помимо этого, компания разрабатывает много других продуктов.
Я понимаю, что на рынке полиуретанов мы дошли до определенного предела, и дальше расти некуда, так как спрос не увеличивается такими же темпами, как «Химтраст». Поэтому, чтобы расти, надо расширять географию рынков и запускать новые проекты.
Мы постоянно ищем новые направления и хотим создать химическое предприятие, которое будет производить серию различных групп продуктов. Это будет диверсифицированный портфель, который включает не только компоненты для полиуретанов. Уже сейчас мы добавили краски, клеи, герметики. Если рынок полиуретанов будет стагнировать, станем развивать другие направления, не связанные между собой. Это такой же принцип, который используется в сбалансированном инвестиционном портфеле, в котором есть высокодоходные, но более рисковые акции, фьючерсы и опционы, а есть и менее доходные, но и менее рисковые облигации. Мы двигаемся в сторону горизонтального роста компании за счет сбалансированной структуры различных направлений в области химии.
— Это долгосрочная стратегия, а как вы можете охарактеризовать операционную стратегию компании?
— Вырасти в два раза в 2020 году. В конце 2018 года я поставил план вырасти в 2019 году до объема продаж и производства в 7 тысяч тонн. Год заканчивается на показателе в 6,5 тысяч. Но это очень хороший результат, так как я всегда немного завышаю планку. В следующем году мы планируем увеличить объем продаж и производства до 12,5 тыс. тонн. Как только мы перевалим за 10 тыс. тонн, будем дальше трансформировать свой бизнес, расширять производство, открывать новые площадки и разделять продуктовые направления. В планах выкупить новый участок и построить завод, на котором будем производить определенные виды продуктов.
Причем у нас есть также провальные продукты, например, наливные полы. Несмотря на то, что у нас масса разработок, продажи не выстреливают, так как количество ресурсов и сил, которые надо туда вложить по сравнению с другими решениями, просто огромные. От таких продуктов проще отказываться, чем развивать их.
— Вы смотрите на запрос рынка или сами формируете потребность?
— Да, смотрим, на что есть спрос, и как химики понимаем, какие продукты можем сделать лучше. В основном мы стараемся создать аналоги импортных решений на российском рынке, которые были бы дешевле, но не уступали по качеству.
— Кто ваши основные покупатели сейчас и как вы выстраивали каналы продаж?
— В 2011 в первую очередь я проанализировал каналы продаж своих конкурентов — «Эластокам» (СП BASF и «Нижнекамскнефтехима»), «Дау Изолан», «Хантсман-НМГ». Выяснил, что все они нацелены на продажи крупнотоннажных партий свыше 20 т. С мелкими и средними производствами они работают неохотно, поставка небольших партий компонентов может затягиваться до нескольких недель.
Тогда я решил сфокусироваться на SME и поставках малотоннажной химии. Для этого стал открывать склады в разных регионах — по 2-3 склада в год (сейчас их уже 15, и 4 склада будет открыто в 2020 году), сделал интернет-магазин, с помощью которого человек быстро находит и оплачивает товар, и в течение суток начинается его отгрузка. Для сравнения — у конкурентов покупателю для заказа и получения товара требуется неделя и больше. Заключил договоры с крупными логистическими компаниями. За счет того, что мы закупаем и продаем много сырья и готовой продукции, мелкому клиенту выгодно работать с нами. Мы покупаем логистические услуги по оптовой цене, а продаем с минимальной наценкой, так как на логистике мы не зарабатываем. Кроме того, мы организовали технологическое сопровождение — всегда на тестирование компонентов на производстве выезжает наш технолог. Он также может проконсультировать клиента по телефону.
Пока мелкие и средние предприятия — наши основные клиенты, но сейчас мы планируем выстроить продажи красок через торговые сети, и начинаем в них заходить с нашей продукцией.
— Какие сложности возникают при взаимодействии с российскими потребителями, с чем они связаны?
— С низкой производственной культурой.
Наши люди не любят работать по инструкциям или любят их нарушать. Так, мы никогда не отдаем продукт без проведения испытаний на производстве. Технолог приезжает, объясняет, а потом оказывается, что директор-то все понял, а вот его рабочие просто не в состоянии усвоить, что нужна другая плотность или другой режим. В итоге они делают так, как могут или как им кажется верным. Получается, что работать с такими клиентами — себе дороже, это может больно ударить по репутации. Если к согласию не приходим, от такого сотрудничества отказываемся.
— Насколько сейчас в России благоприятна ситуация с точки зрения импортозамещения химических продуктов?
— За последнее время несколько крупных иностранных производителей химии ушло с рынка, и это не может не играть на руку российским производителям. Российский рынок территориально разбросан, иностранным компаниям очень трудно его контролировать, а культура менеджмента на местах часто оставляет желать лучшего. Условно говоря, в других странах они зарабатывают больше и с меньшими затратами.
Наше преимущество в том, что мы хорошо знаем культурно-экономические особенности нашего потребителя. Кроме того, выстроили качественный маркетинг и сервис.
— А китайских производителей вы замещаете?
— Мы покупаем у китайцев часть сырья, но конечные продукты в области химии у китайцев часто уступают по качеству. Например, мы закупаем полиэфиры и в Китае, и в «Нижнекамскнефтехиме», который расположен рядом с нами. По цене они примерно одинаковы. С помощью полиэфиров и мы, и китайцы делаем идентичные продукты. Но при поставке в Россию их продукты оказываются дороже и более низкого качества, чем те, которые производим мы. Поэтому могу сказать уверенно, что мы конкурируем с китайцами по некоторым направлениям.
— Собираетесь ли вы выходить на рынки других стран?
— Я задумываюсь о выходе на европейский рынок, так как сравниваю цены и понимаю, что наши продукты дешевле на 30-40%. Но пока у меня нет человека в команде, который мог бы развивать это направление. В следующем году мы будем выходить на рынки стран СНГ. Начнем с представительства в Казахстане, затем пойдём в Белоруссию и Украину. Также рассматриваем возможность выхода на рынки Узбекистана, Киргизии и Армении. Планируем закрепиться в странах СНГ за пять лет.
— Сколько вы вкладываете в маркетинг? Какие основные каналы продвижения продуктов?
— В год вкладываем около 10 млн рублей, в основном в интернет-маркетинг. И это тоже наше отличие от конкурентов, которые до сих пор видят выставки в качестве основного канала продвижения и не занимаются развитием сайта. Наша целевая аудитория в основном приходит через интернет. Было время, когда я сам запускал контекстную рекламу, писал статьи и проверял различные гипотезы. За время существования компании я успел поработать с четырьмя интернет-маркетинговыми агентствами. Сейчас я также пишу маркетинговую стратегию вместе с агентством. Оно предлагает мне инструменты, и мы сразу тестируем гипотезы, так как если отдел продаж будет плохо работать, все бесполезно. Мне помогает то, что я сам хорошо разбираюсь в продажах и маркетинге.
— Как вы получили знания в области интернет-маркетинга?
— Как-то я услышал, как один Гарвардский профессор сказал, что 90% бизнеса разрушается не от глупости или неправильно выбранной стратегии, а от того, что человек не умеет продавать. Это фраза стала для меня триггером. Я читал много книг по продажам и маркетингу. Все, что читаю, проверяю в бизнесе. Постоянно выстраиваю стратегии и проверяю методики продаж и гипотезы.
— Личный вопрос. Семейный бизнес имеет и плюсы, и минусы. У вас не возникает разногласий с братом?
— Между нами разница в 12 лет, но мы очень близки не только как братья, но и как лучшие друзья. Я счастлив, что знаю, что такое братская любовь. Кроме того, мы хорошо друг друга дополняем. Я более предприимчивый и агрессивный, он спокойный и дипломатичный. Синергия помогает находить и принимать взвешенные решения. Юридически мы тоже оформили все так, чтобы обоим было комфортно. Но компания растет, и в ближайшее время мы планируем создать совет директоров из топов компании. Мы с братом все больше переключаемся на стратегические вопросы, а для операционной деятельности уже не хватает времени.
— На кого еще вы опираетесь в компании, и в чем заключается именно ваш функционал?
— В каждом направлении есть свои операционные руководители, это минимум два топ-менеджера, которые могут друг друга заменить. В продажах это директор департамента продаж и клиентского сервиса и его заместитель. Всего в компании работает 70 человек. В отделе продаж 10 человек — специалисты и главные специалисты, в зависимости от того, прошли ли они переаттестацию и сколько книг они прочитали. На производстве — начальник производства и его заместитель. Я занимаюсь разработкой стратегии, курирую исполнение планов по ней. В компании также есть бизнес-аналитик, который занимается внедрением регламентов по бережливому производству и регулярному менеджменту для всех бизнес-процессов компании.
— Вы трудоголик и ищете подобных по складу людей в свою команду?
— Я подбираю людей, которым нравится развиваться, расти. Мне важно, чтобы люди осознанно выбрали работу в нашей компании. Сам всегда провожу первое собеседование. В каждом подразделении есть карьерная лестница, которая привязана к списку книг, которые люди прочитали. Я даю список литературы, который надо освоить минимум за год и максимум за 3 года.
— Почему вы стали серийным предпринимателем?
— Это стечение обстоятельств. У меня еще IT-бизнес и инвестиционный бизнес. И я рад этому. Когда в одном бизнесе может быть провал, другой дает доход и уверенность. В каждом бизнесе я разрабатываю стратегию, создаю регламенты и выстраиваю процессы. Потом отдаю управление операционной деятельностью своим сотрудникам или на аутсорс, контролирую, помогаю внедрять изменения.
— Я задумываюсь о выходе на европейский рынок, так как сравниваю цены и понимаю, что наши продукты дешевле на 30-40%. Но пока у меня нет человека в команде, который мог бы развивать это направление. В следующем году мы будем выходить на рынки стран СНГ. Начнем с представительства в Казахстане, затем пойдём в Белоруссию и Украину. Также рассматриваем возможность выхода на рынки Узбекистана, Киргизии и Армении. Планируем закрепиться в странах СНГ за пять лет.
— Сколько вы вкладываете в маркетинг? Какие основные каналы продвижения продуктов?
— В год вкладываем около 10 млн рублей, в основном в интернет-маркетинг. И это тоже наше отличие от конкурентов, которые до сих пор видят выставки в качестве основного канала продвижения и не занимаются развитием сайта. Наша целевая аудитория в основном приходит через интернет. Было время, когда я сам запускал контекстную рекламу, писал статьи и проверял различные гипотезы. За время существования компании я успел поработать с четырьмя интернет-маркетинговыми агентствами. Сейчас я также пишу маркетинговую стратегию вместе с агентством. Оно предлагает мне инструменты, и мы сразу тестируем гипотезы, так как если отдел продаж будет плохо работать, все бесполезно. Мне помогает то, что я сам хорошо разбираюсь в продажах и маркетинге.
— Как вы получили знания в области интернет-маркетинга?
— Как-то я услышал, как один Гарвардский профессор сказал, что 90% бизнеса разрушается не от глупости или неправильно выбранной стратегии, а от того, что человек не умеет продавать. Это фраза стала для меня триггером. Я читал много книг по продажам и маркетингу. Все, что читаю, проверяю в бизнесе. Постоянно выстраиваю стратегии и проверяю методики продаж и гипотезы.
— Личный вопрос. Семейный бизнес имеет и плюсы, и минусы. У вас не возникает разногласий с братом?
— Между нами разница в 12 лет, но мы очень близки не только как братья, но и как лучшие друзья. Я счастлив, что знаю, что такое братская любовь. Кроме того, мы хорошо друг друга дополняем. Я более предприимчивый и агрессивный, он спокойный и дипломатичный. Синергия помогает находить и принимать взвешенные решения. Юридически мы тоже оформили все так, чтобы обоим было комфортно. Но компания растет, и в ближайшее время мы планируем создать совет директоров из топов компании. Мы с братом все больше переключаемся на стратегические вопросы, а для операционной деятельности уже не хватает времени.
— На кого еще вы опираетесь в компании, и в чем заключается именно ваш функционал?
— В каждом направлении есть свои операционные руководители, это минимум два топ-менеджера, которые могут друг друга заменить. В продажах это директор департамента продаж и клиентского сервиса и его заместитель. Всего в компании работает 70 человек. В отделе продаж 10 человек — специалисты и главные специалисты, в зависимости от того, прошли ли они переаттестацию и сколько книг они прочитали. На производстве — начальник производства и его заместитель. Я занимаюсь разработкой стратегии, курирую исполнение планов по ней. В компании также есть бизнес-аналитик, который занимается внедрением регламентов по бережливому производству и регулярному менеджменту для всех бизнес-процессов компании.
— Вы трудоголик и ищете подобных по складу людей в свою команду?
— Я подбираю людей, которым нравится развиваться, расти. Мне важно, чтобы люди осознанно выбрали работу в нашей компании. Сам всегда провожу первое собеседование. В каждом подразделении есть карьерная лестница, которая привязана к списку книг, которые люди прочитали. Я даю список литературы, который надо освоить минимум за год и максимум за 3 года.
- Например, для сотрудников отдела продаж одна из двенадцати книг списка — это четырехтомник по спин-продажам Нила Рэкхема. Если сотрудник, прочитав, делает презентацию и рассказывает, как он применяет метод в своей работе, я понимаю, что он вырос в профессиональном плане, и повышаю его оклад в среднем на 10 тысяч рублей. Плюс к этому два раза в год сотрудники проходят аттестацию по регламентам продаж и производства перед аттестационной комиссией, в члены которой я вхожу сам.
— Почему вы стали серийным предпринимателем?
— Это стечение обстоятельств. У меня еще IT-бизнес и инвестиционный бизнес. И я рад этому. Когда в одном бизнесе может быть провал, другой дает доход и уверенность. В каждом бизнесе я разрабатываю стратегию, создаю регламенты и выстраиваю процессы. Потом отдаю управление операционной деятельностью своим сотрудникам или на аутсорс, контролирую, помогаю внедрять изменения.
Для меня бизнес, как и сама жизнь, — это война, борьба за место под солнцем, игра. Чтобы выиграть войну, нужна стратегия, тогда можешь победить любого противника.
Источник https://rb.ru/interview/himtrust/
