Я занимаюсь внедрением регулярного менеджмента с 2012 года. Для меня регулярный менеджмент — это способ ведения бизнеса на стратегическом уровне. Оперативное управление компанией я передаю топ-менеджменту с помощью регламентов бизнес-процессов. Сейчас я делаю очерёдное обновление системы регламентов бизнес-процессов 3.0 на своём заводе Химтраст. Обновление регламентов происходит постоянно, но каждые 2-3 года я делаю обновление всей системы регламентов, так как компания растёт на 25% ежегодно. Мне регулярный менеджмент предоставляет следующие инструменты управления:
Изучив методики найма персонала и приобретенный опыт, я создал методику найма сотрудников для Департамента
Клиентского Сервиса и Продаж. Шаги методики:
1. Публикуем вакансию и отбираем резюме для первичного собеседования.
2. Проводим первичное собеседование.
3. Если кандидат прошёл первое собеседование, то даём на подготовку ко второму собеседованию регламент бизнес-процессов по которому предстоит работать.
4. Ровно через две недели встречаемся на второе собеседование на знание регламента. Если сотрудник успешно ответил на вопросы по регламенту бизнес-процессов, то принимаем на испытательный срок 1-2 месяца в зависимости от вакансии. В течение испытательного срока сотрудник показывает на практике работу по регламенту. Если сотрудник нарушает регламент, то мы с ним расстаемся.
5. Если сотрудник прошёл испытательный срок, то уже работает по регламенту и даёт результат, получая премию от достигнутых результатов в зависимости от направления.
6. И затем сотрудник включается в систему профессионального развития. Это новая методика развития персонала, которую я разработал в 2019 году и о ее результатах поделюсь через год.
Таким образом, мы принимаем на работу только кандидатов, которые изучили и сдали экзамен на знание регламента работы. Если сотрудник работает по регламенту, то начинает зарабатывать премии благодаря тому, что оттачивает свои практические навыки в соответствии с регламентом.
2. ОТСУТСТВИЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ “ЗВЁЗД”
Неплохо бы иметь команду звёзд. Но как показывает практика, звёзды стоят дороже в несколько раз и более капризны. Их знают на рынке труда и постоянно предлагают работу. Звёзды плохо срабатываются между собой и много на себе замыкают, поэтому возникает сильная зависимость от их настроения и работы. Поэтому я пришёл к выводу, что надо брать специалистов, которые владеют необходимыми навыками для вакансии. Всю остальную работу регулирую и контролирую через регламент, чтобы все сотрудники были интегрированы для достижения целей компании. Например, ищем бухгалтера. Я не буду тестировать на знание бух. учёта бухгалтера — это сделает финансовый директор, задав пару базовых вопросов. И далее бухгалтер получает регламент бизнес-процессов отдела. В этом регламенте прописывается, когда в какие дни и от кого принимаются заявки на оплату, как они согласовываются и в какое время.
3. МАСШТАБИРУЕМОСТЬ БИЗНЕСА
Если компания растёт и выводит на рынок новые продукты, то компания расширяет штат. Я беру текущий регламент бизнес-процесса и редактирую под специфику нового бизнес-процесса. Создав регламент нового бизнес-процесса, приступаю к найму. Подчеркну, что регламент — это живой документ, который нельзя написать на всю жизнь. Даже хорошо работающие бизнес-процессы изменяются по мере роста компании и тогда тоже требуется редактировать регламенты.
4. ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Бывает, что бизнес-процесс отдела отлажен, но отсутствует интеграция с другими отделами. Это значит, что бизнес-процесс не будет работать на полную мощность без взаимодействия с другими подразделениями. Например, продавцы хорошо продают, но процесс передачи заказа на производство не налажен и клиент получает заказ не вовремя. Кто виноват? Виноват я, потому что не создал интеграционный процесс между подразделениями бизнеса. А вот ещё пример из жизни моей компании. В 2019 году встал вопрос об открытии нового склада рядом с текущим производством Химтраст. Хотя полгода назад мы построили новый склад на текущем производстве и решили, как нам казалось проблему складирования сырья и готовой продукции. Первое решение было открыть новый склад для вывоза готовой продукции, чтобы на текущем производстве оставить только сырьё. Но, редактируя регламент бизнес-процесса складского учёта обнаружили, что мест на складе хватает. Проблема во взаимодействии между отделом снабжения, которые завозят сырьё, отделом продаж, которые продают со склада готовую продукцию и с самим складом, который учитывает сырьё и готовую продукцию, а ещё отвечает за отгрузку и погрузку. Внесли изменения в регламенты бизнес-процессов склада, снабжения и продаж, и сэкономили на аренде нового склада.
5. МИНИМАЛЬНОЕ УЧАСТИЕ В ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Не надо участвовать в операционной деятельности компании. Операционная деятельность занимает очень много времени, её контроль ещё больше, поэтому если вам удастся создать работающую систему регламентов и привязать её к системе оплаты труда, то вам не придётся ежедневно погружаться и контролировать качество и ход работы ваших сотрудников. Вы будете погружаться, только при изменениях, связанных с ростом или чрезвычайными ситуациями. Всё остальное время я посвящаю стратегическому маркетингу и менеджменту компании.
6. ПОВЫШАЕТСЯ КПД БИЗНЕСА
Все описанные выше пункты приводят к росту эффективности бизнеса, а значит вы начинаете больше зарабатывать. Моя производственная компания Химтраст растёт в среднем в год на 25% благодаря системе регламентов. Я полагаю, что это не предел роста, если использовать современные методики менеджмента.